“A legtöbb vezető abba bukik bele, hogy elragadják az apró részletek, ezek pedig fizikailag és szellemileg felőrlik” – mondta 2000 márciusában Csák János, egy olyan időpontban, amikor egyszerre volt a Matáv pénzügyi igazgatója, a Westel 900 Mobil Távközlési Rt. igazgatóságának az elnöke és a MOL, vagyis a Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság elnöke. Néhány évvel korábban a Matáv amerikai tulajdonosa, az Ameritech vezetői “fedezték fel”, és bízták rá a pénzügyi részleg vezetését. A MOL Rt. élére pedig az 1998-as kormányváltás után került, amikor a szocialista politikust, Pál Lászlót a MOL egyik tulajdonosa, az Állami Privatizációs és Vagyonügynökség kérésére a fő részvényesek leváltották. Tiszta politika – mondta akkor mindenki, balról is, jobbról is.
Csakhogy ez nem ilyen egyszerű. Csák Jánosnak el kellett fogadtatni a külföldi részvényesekkel saját elképzeléseit. Londonban, New Yorkban döntöttek végül úgy, hogy áldásukat adják egy merész és kockázatos stratégiára, amelynek mindegyik eleme meghökkentő volt. Regionális terjeszkedés: a MOL Rt. vezetésével a kelet-közép-európai olajvállalatok “összeszervezése”. Kutatás: a korábban szétaprózott koncessziók eladása, helyettük egy oroszországi kitermelési lehetőség megszerzése (amelyre mindmáig nem adtak engedélyt a helyi hatóságok). Hatékonyságjavítás: egy erőteljes vágással leválasztani a cégcsoportról azokat a részeket, amelyekre később nem lesz szükség. És így tovább. “A pénzügyi elemzők az egész világon egy nyelvet beszélnek. A pénzügyi szakmának nincs argentin, kanadai vagy kazah változata, ahogy a matematikának sincs” – vallja Csák János. Kinevezésekor még a tulajdonosok képviselői is arra intették, ne rohanjon túl gyorsan előre.
Csák János természetesnek tartotta, hogy a MOL-menedzsment jutalmát a részvények árfolyam-növekedéséhez köti. Együtt sírunk, együtt nevetünk a többi tulajdonossal – vallotta. Akkor a MOL-részvények az 5000–5500 forintos sávban ingadoztak. Ma ennél jóval olcsóbbak. Idén tavasszal a közgyűlés megváltoztatta ezt az érdekeltségi rendszert – csaknem tíz hónappal az elnök váratlan távozása után.
Csák János legnagyobb szakmai sikere és legnagyobb kudarca a MOL Rt. élén eltöltött másfél év. Amikor átvette az olajvállalat vezetését, csak szűk szakmai körökben ismerték. Lemondása már vezető hír volt. Mégpedig, kinevezéséhez hasonlóan, politikai tartalmú: összekülönbözött korábbi patrónusaival, szólt a kommentár.
Csák János pedig hallgatott.
Ma a CA-IB Értékpapír Rt. vezérigazgatója. Befektetési bankár. A CA-IB a most összeolvadó Bank Austria–HypoVereinsbank csoport tagja. A fúzió után Európa harmadik legnagyobb bankcsoportja jön létre. Csák János tehát ismét egy dinamikusan növekvő, agilis vállalkozás magyarországi kulcsfigurája.
“A kilencvenes évek elején elhatároztam, hogy meg fogok felelni a nemzetközi elvárásoknak” – mondta öntudatosan egy interjúban. Ma is azt vallja, hogy a mérce globális; akár az általa vezetett cégről van szó, akár önmagáról.
– Ön eddig három különböző piacon töltött be csúcsvezetői posztot: az informatikában, az olajiparban és most éppen a pénzvilágban. A cégek pedig: Matáv és Westel, MOL Rt., CA-IB Értékpapír Rt. Hogyan lehet az egyik piacról a másikra átlépni? Nem okoz gondot, hogy ez három különböző iparág: távközlési rendszerek, gáz- és olajtermékek, pénzügyi szolgáltatások? Mindegyiknek megvannak a maguk sajátosságai.
– Egyrészt nem három különböző iparágban dolgoztam, hanem egyetlen üzletágban. Abban, ahol a teljesítménynek egyetlen mércéje van: mennyi pénzt képes valaki megtermelni a versenytársaihoz képest, mennyivel hatékonyabb az általa vezetett vállalat, mint a riválisai. Ez mindegyik iparágra, mindegyik piacra igaz. A pénzügyi tudás, a pénzügyi működés logikájának ismerete ilyen értelemben piac- és iparágsemleges. Másrészt ha egy pénzügyes nem tanul bele abba a szakmába, amelyben dolgozik, akkor elveszett ember. Még a feltett kérdéseket sem érti meg. Ha viszont beletanul, akkor a tudásának van hozzáadott értéke: az iparág adott kérdéseire más nézőpontból lát rá. Olyan nincs, hogy valaki pusztán a pénzügyi tudása alapján mindenütt megfelel. Igenis alázatosan el kell sajátítani az adott iparág jellegzetességeit. De hadd mondjak erről még egy érdekességet. Ha valaki megnézi a befektetési bankári tevékenység legnagyobb alakjainak, legjelentősebb figuráinak az életrajzát, akkor azt látja: eredeti végzettségük szerint filoszok, történészek, szociológusok, jogászok. Bár van köztük üzleti-pénzügyi végzettségű vezető is.
– Az általános műveltség nagyobb sikerrel kecsegtet, mint a pénzügyi szaktudás? Amikor a MOL élére kinevezték, ön tudta, hogyan lesz a kőolajból motorbenzin, mi az oktánszám, mekkora a gázvezeték átmérője? Vagy amikor a Matávban vezető pozícióba került, tisztában volt vele, hogyan működik egy telefonközpont? Mi történt akkor, amikor még kurblis telefon volt, és miképp viszi a rádióhullám a hangot?
– A Matávnál a rotary-központtól egészen a digitális központig megtanultam, hogyan működik a rendszer. Tanfolyamokra jártam. A MOL Rt.-nél már nem volt ennyi időm, de minden olyan műszaki adottságot megismertem, amely összefügg a társaság versenyhelyzetével. És persze ismernem kellett a versenytársak műszaki adatait is. Például azt, hogy a finomítóból mennyi és milyen minőségű üzemanyag jön ki másutt, illetve nálunk. A MOL Rt.-ben a kollégáim a kutatás-
termelés tárgyában kérésemre összeállítottak egy gyorsított tanfolyamot cédén. Egy rövidített egyetemi kurzust az iparágról. Ma is őrzöm. Kicsit elcsodálkoztak, amikor erre kértem őket, de megszerkesztették. Igazán sajnálom, hogy végül nem volt elég időm megtanulni.
– Ön még nem töltötte be a negyvenet, és mégis lassan már eltűnődhet azon, mikor volt a csúcson. A Matávnál? A MOL Rt. élén? Most? Megkímélem a kényelmetlen választástól és válaszadástól, de arra kíváncsi vagyok, mit tart eddigi legnagyobb sikerének.
– A miniszterelnök úrnak van egy mondása: Magyarországon az elmúlt tíztizenöt év olyan sűrű volt, hogy aki belecsöppent a dolgok közepébe, annak minden év kettőt számít. Ha ez igaz, akkor már negyvenöt-ötven éves vagyok. Nálunk még a feszített nyugati tempóhoz képest is gyorsan követték egymást a változások. Nézzen meg egy filmet, amely a nyolcvanas évek második felében készült! Vontatott, körülményes, nehézkes. Ma már valószerűtlenül lassan hömpölyögnek az események. Felgyorsult az élet, és nálunk még jobban, mint NyugatEurópában. Mit tekintek sikernek ebben az őrült rohanásban? Azt hiszem, eddigi pályám két legszebb éve 1999–2000 volt, két jól sikerült ügylet miatt. Az egyik a Westel 49 százalékának a megvásárlása a Media One csoporttól, a másik pedig a MOL Rt. tulajdonszerzése a Slovnaftban.
– Mitől volt szép a Westel-ügylet? Arról van szó, hogy a Matáv megvette a Westel 900 részvényeinek csaknem a felét.
– Ez volt az első eset, amikor egy nagy befektető visszahúzódott a magyar piacról, és egy meglehetősen bonyolult, összetett ügyletet kötöttünk vele. Ráadásul akkor történt mindez, amikor a tőkepiac még nem ábrándult ki a technológiai-informatikai-internetes cégekből. Amikor ez a szektor csúcson volt, a részvények ára az égig ért. Vevőként ilyenkor a legnehezebb tárgyalni. Sikerült úgy kihasználnunk a jogi-üzleti lehetőségeinket, hogy még ma is megállja a helyét ez az ügylet. A mai árviszonyok között, amikor a technológiai és távközlési részvények sokkal olcsóbbak.
– A másik ügylet pedig, hogy a MOL Rt. tulajdonrészt szerzett a szlovák olajipari társaságban, a Slovnaftban, mégpedig az OMV-t megelőzve. Korábban a rendszerváltó országok nagyvállalatait a nyugat-európai vagy amerikai társaságok privatizálták, magyar társaság nem lett cseh, szlovák vagy lengyel társaság tulajdonosa, és viszont. Olykor-olykor kialakult valamiféle tulajdonosi kapcsolat az azonos iparágban működő kelet-középeurópai cégek között, de csak a nyugateurópai stratégiai befektető vezetésével és irányításával. Egy lengyel vagy román dohánygyárat nem a magyar vásárolta meg, hanem mindhármat ugyanaz az amerikai világcég. Ez tört meg a MOL–
Slovnaft-ügylettel. Amikor ön 1999-ben a MOL Rt. elnöke lett, azonnal azt mondta: van esély arra, hogy a kelet-közép-európai olajipar konszolidációja, vagyis a cégek megerősítése-társulása-fúziója a magyar társaság vezetésével valósuljon meg.
– Az, hogy a kilencvenes évek elején magyar vállalatok nem vásároltak fel más cégeket a térségben, nem azon múlt, hogy ezt nem voltak hajlandók megtenni, hanem azon, hogy ehhez nem volt elegendő tőkéjük. Ám 1999-ben a MOL tőkeereje és tőkepiaci háttere már megfelelő volt ehhez. Az én elképzelésem a következő volt: ha van egy üzleti szempontból értékes piac, amelyen a nyugati nagyvállalatok befektetőként megjelennek, akkor nem tudok olyan természeti törvényről, amely a mi megjelenésünket ugyanazon a piacon kizárná. A kérdés csak az volt, elhisszük-e, hogy képesek vagyunk velük versenyre kelni. Két hajtóereje van annak, hogy egy társaság mire törekszik egy adott piacon. Az egyik, hogy azt a piacot egységesnek látja-e, amelyen nincs különbség egy lengyel és egy dél-alföldi fogyasztó között. Ha egy dél-alföldi cég megvásárlása bárkinek az eszébe juthat, miért riadna vissza tőle, hogy egy lengyel vállalatot megvegyen? Miért ne induljunk harcba a gdanski finomítóért? Ha Szeged mellett volna, megpályázhatnánk, de miután egy lengyel kikötőben van, ezt nem tehetjük meg? Ismétlem, ilyen természeti törvényt én nem ismerek. A másik hajtóerő a tulajdonosoké, a részvényeseké Az ő rövid távú eredmények elérését célzó nyomásukat kell összeegyeztetni az iparágban rejlő lehetőségekkel, így kell kialakítani az iparágban elfogadható és kívánatos egyensúly mellett a növekedés stratégiáját. Hadd mondjak erre egy példát. Amikor az internetvilág cégei a csúcson voltak, részvényeik folyamatosan és őrületes tempóban drágultak, a hagyományos gazdaság vállalatainak vezetőit a tulajdonosok állandó pergőtűzben tartották, hogy szálljanak be ők is az e-businessbe. Ne maradjanak ki belőle. Hiába produkált egy hagyományos cég kétszámjegyű növekedést, a részvényesek azt várták, nyomuljon be az új gazdaságba is. A Business Week című gazdasági hetilap megkérdezte Louis Gerstnert, az IBM főnökét, mit szól ehhez a jelenséghez. Ő ezt válaszolta: rengeteg kollégája van, aki pusztán azért tesz pénzt egy kisebb vállalatba, mindegy, hogy mibe, csak e-business-szaga legyen a dolognak, mert ezt várják tőle, noszogatják, de nem jó szívvel teszi. Gerstner azt mondta, hogy a vezetőknek meg kell őrizniük a hidegvérüket; nem szabad pillanatnyi piaci hangulatok miatt stratégiai irányt váltani. Magyarán: az a kérdés, milyen időtávra gondol egy vállalatvezető. A gazdaságban hosszú ciklusok játszódnak le. A trendek felismeréséhez kicsit hátra kell dőlni, messzebbről kell a piacra tekinteni.
– Visszatérve a MOL stratégiájára, azt viszonylag könnyen ki lehet számolni, hány háztartás van a térségben, hány embernek van autója, hányan fűtenek gázzal, és így tovább. Mekkora az összfogyasztás, az összkereslet. Aztán jöhet a térkép: Horvátországban ott az INA, Lengyelországban a PKN és a gdanski finomító, Szlovákiában a Slovnaft, Ausztriában az OMV, és így tovább. Ám ebből nem az következik, hogy ezeket a vállalatokat össze lehet szervezni egyetlen cégcsoporttá. Pedig ön szerint erre volna szükség, mert külön-külön nem lehetnek versenytársai a nagy világcégeknek. Ön egy évvel ezelőtt azt mondta egy interjúban: másfél-két év alatt a kelet-közép-európai piac konszolidációja megtörténik, erre nincs több idő. Ehhez képest csak annyi történt, hogy a MOL megvásárolta a Slovnaft részvényeinek több mint egyharmadát, az OMV pedig a MOL részvényeinek tíz százalékát. A többi ügy áll. Más még nem látta be, hogy mekkora szükség volna a gyors piaci konszolidációra?
– Amikor 1999 februárjában a MOL Rt. élére kerültem, azt mondtam, a konszolidáció három év alatt megtörténik. Az interjút pedig, amelyből idézett, 2000 márciusában adtam. Akárhogy számolom is, még nem járt le a határidő, van még másfél év. Várjuk ki a végét! A konszolidáció igénye az iparág logikájából, a tulajdonosokra nehezedő gazdasági kényszerből következik, és ezt a vezetők belátják. Mi több, szerintem már rég belátták.
– Másfél éven belül valamilyen formában stratégiai szövetséget köt egymással, netán összeolvad a MOL, az OMV, az INA, a Slovnaft, a PKN vagy legalább néhány közülük? Alig hihető. Hiszen majdnem mindegyik társaság kisebb vagy nagyobb részben állami tulajdonban van. Az állam mint tulajdonos köztudomásúlag lassan dönt. Ráér. Semmit nem siet el. Ám mindenbe beleszól.
– Számos tényező utal rá, hogy a piaci erő koncentrálódása megtörténik. Ezek közül a legfontosabb, hogy a döntéshozatali pozíciókban lévő emberek – a cégek élén álló vezetők, a fő részvényesek képviselői – racionálisan gondolkoznak. Ha teljesen egyértelmű, világos, és gazdasági számításokkal bizonyítható az együttműködés minden előnye, nehéz megakadályozni, hogy megtörténjen. Én pedig hiszek az emberi rációban.
– A MOL–Slovnaft-üzletben mit tart szakmai szempontból szép megoldásnak?
– Egyrészt sikerült megértetni mindkét vállalat vezetőivel, hogy ez valóban és tisztán üzleti ügy. Nincs benne semmi politika. Másrészt az ügylet mindkét cég számára sikeresnek bizonyult. A Slovnaft már most nyereséges, hozzájárul a MOL Rt. konszolidált eredményéhez, a Slovnaft korábbi pénzügyi gondjai pedig a tőkeemeléssel megoldódtak. Most nem a MOL Rt. maga próbál meg DélLengyelországban terjeszkedni, hanem a Slovnaftot használja fel céljaira.
– Ha Pozsonyon átutazik, síelni megy, vagy friss levegőt szívni a Tátrába, a finomító láttán megdobban a szíve? Lassít egy kicsit?
– Nem lassítok. Megállok. Meglátogatom a barátaimat, akikkel összefűz, amit együtt hoztunk létre.
– Van Slovnaft-részvénye?
– Sajnos nincs. Pedig legalább egyet meg kellett volna vennem, hogy kiakaszszam a szobám falára. A legtöbb olyan ügyről van emlékem, amelyen dolgoztam.
– Egyáltalán, valaha is tőzsdézett?
– Nem, mert nem volt rá időm. Matáv- és MOL-részvényeim vannak, nincs szívem eladni őket.
– Ha nem vesszük túl komolyan, hogy minden rendszerváltó év kettőnek számít, alig másfél évtizede van a pályán. 1987ben végzett a közgazdasági egyetemen, pénzügy–szociológia szakon. Nemrég azt nyilatkozta: közgazdász vagyok, aki a költség és a haszon alapján elemez. Mások úgy vélekednek önről: kőkemény pénzügyes. Hová tűnt a szociológus?
– Itt bujkál bennem. Lehet, hogy egy szép nap előbukkan. Andorka tanár úr harcolta ki, hogy legyen szociológiai tanszék az egyetemen, a miénk a második olyan évfolyam, amelyik ezt a szakot másodszakként választotta. Ennél a szakmánál maradva, szociológiailag érdekes lehet, kik jártak erre a szakra. Csak néhány név: Lantos Csaba, aki most az OTP vezérigazgató-helyettese, Tóth István György, a Tárki vezetője, László Géza, az Antenna Hungária vezérigazgatója és Szakadát László, Szántó Zoltán, ők ma tanszékvezetők, illetve helyettesek az egyetemen. Egyébként pedig, ha kőkemény pénzügyesnek tart is a szakma, a döntések emberi-társadalmi hatásait, következményeit mindig igyekszem figyelembe venni. Ám ezt csak akkor tudja megtenni egy menedzser, ha szakmailag versenyképes állapotban képes tartani a vállalatot. És nemcsak a magyar, hanem a globális piacon is. Nekem sok dilemmát, nagy fejtörést okoz, ha egy-egy gazdasági döntésnek kisebb-nagyobb csoportokra káros, nemkívánatos hatásai vannak. Egy Magyarországról elszármazott tudós, Ludwig von Bertalanffy, aki már nem él, ezt pontosan megfogalmazta az “Ám az emberről nem tudunk semmit…” című munkájában: a modern kor sokszor olyan helyzetbe kényszerít bele embereket, amelyben másképp döntenek egy szervezet tagjaiként, mint ahogy egyénileg döntöttek volna. Az erkölcsi ember és a racionális üzleti ember szétvált. Azok az erkölcsi válaszok, amelyekre a kereszténység és a hagyományos kultúrák épültek, a mai kérdésekre már nem alkalmazhatók. Azért tüntetnek ezrek a globalizáció ellen, mert más a felfogásuk az igazságról és az igazságtalanságról, mint a globális piacon működő társaságok vezetőié.
– Ön egykori szociológushallgatóként hogyan oldja meg magában ezt a dilemmát? Amikor a MOL Rt. élén állt, néhány ezer ember elveszítette az állását, főleg Komáromban, Zalában. Mivel csitítja háborgó lelkiismeretét? Vagy nem háborog?
– A MOL Rt.-ben nagyon erős a szakszervezet. Közösen olyan programot alakítottunk ki, amely elősegítette a kieső kollégák elhelyezkedését. Nem állítom, hogy ez minden esetben sikerült, és mindenkinek a sorsára találtunk valamilyen megoldást, hiszen az olajvállalatnál sok egy szakmakultúrás terület van. De szerencsére a létszámleépítésre már akkor került sor, amikor csökkent a munkanélküliség. A munkaerőpiac sok korábbi MOL-munkatársat felszívott. Az új stratégia meghirdetésekor rengeteg időt töltöttem vidéken, hogy elmondjam, mit miért csinálunk. Azt kell mondanom, az emberek többsége megértette. És ha megértették, az önmagában segít, hogy elfogadható legyen a helyzet. Abban biztos vagyok, hogy humánusabban ment végbe a cég karcsúsítása, mint máshol, a kilencvenes évek elején, amikor ripsz-ropsz szanaszét kergették az alkalmazottakat. Akitől megváltunk, nem került a tönk szélére. Az ön által felvetett dilemmát azonban igen nehéz feloldani. Aki versenyképtelen, az a mai világban elvész. A versenyképesség elérése pedig egyén, vállalat, ország szintjén szigorú követelmények teljesítésével jár. Ezt lehet nem szeretni, az alternatíva azonban a vesztes alternatívája, hiszen a világot sodrából kitéríteni nem tudjuk.
– Az egyetem elvégzése után teljesen átlagosan teltek a pályakezdés évei. Első munkahelye a KSH munkaügyi statisztikai osztálya, itt két évet töltött. Innen ment át a bankszektorba. A Kereskedelmi és Hitelbanknál közgazdasági, üzletpolitikai, tervezési területeken dolgozott, egészen 1993-ig. Nehezen találta a helyét? Nem unta magát halálra?
– Amikor befejeztem az egyetemet, nem voltak különösebb terveim. Nem láttam bele magam a világba, fogalmam sem volt, mit csinálnék szívesen. A KSH azért volt jó munkahely, mert egyszerre lehettem közel a tudományhoz – sok általam tisztelt ember használta a KSH könyvtárát – és a gazdasághoz is. Egészen prózai okok miatt mentem a bankszakmába: nem tudtam kifizetni az albérletet. Mielőtt eljöttem a KSH-tól, vettünk egy lakást a hivatal támogatásával, a feleségem otthon volt a kisfiammal, a hónap végére mindig elfogyott a pénzünk. Elővettem a pénzügyi diplomámat, végiglátogattam négy bankot, és ahol többet fizettek, oda beálltam. Olvasgattam, nézelődtem, sok élvezetes szakmai vitán vettem részt, de még mindig nem tudtam eldönteni, mit kezdjek magammal. A Kereskedelmi és Hitelbanknál több munkaterület után végül az elnökvezérigazgató, Lenk Géza titkárságát vezettem. Huszonnyolc éves voltam. Ott már rengeteg igazi projektbe beleláttam, bekapcsolódhattam. Amikor pedig igazi feladatot lát az ember, az olyan, mintha örvénybe kerülne; nem lát, nem hall, csak dolgozik, dolgozik. Kapcsolatba kerültem az InvesTel nevű ír–magyar vállalattal, amely a Matáv és az ír távközlési társaság közös tulajdona volt. Ebben kisebbségi tulajdonos volt három bank, én a K&H-t képviseltem az InvesTel tanácsadó testületében. Egyszerre új világ nyílt meg előttem, az ír üzleti kultúra világa. Lenyűgözött. Amikor 1993-ban az írek felkértek, nem vállalnám-e el a vezérigazgatói állást, nem töprengtem. Az InvesTel vette föl 1992–95 között a szabadpiaci hiteleket a Matáv beruházásainak a finanszírozására, az összértékük nagyjából egymilliárd dollár volt. 1994–95-ben mi menedzseltük a Matáv 3-4 milliárd dolláros pénzforgalmát, beleértve a kockázatkezelést, az összes finanszírozási feladatot.
– Hogyan lehet hozzászokni ahhoz, hogy valaki milliárdokat kezel? Fekete János, a Magyar Nemzeti Bank egykori tekintélyes elnökhelyettese, devizahitel-szervezője azt mondta: kezdetben mindig letakart hat vagy három nullát a kezével, nem mert belegondolni, mekkora pénzekről van szó.
– Ez pontosan így van. Máig megmaradt bennem, hogy a Kereskedelmi és Hitelbank mérlegfőösszege, pontosan emlékszem, 220 milliárd forint volt. Ám ha ezeket a számokat sokáig látja valaki, lassan hozzászokik ehhez a dimenzióhoz.
– Hogyan fogadta a rendszerváltást, a pártosodást? Ha jól tudom, Rajk-kollégista volt. Életkora, baráti köre alapján közel lehetett a Fidesz alapítóihoz. Mégsem lett politikus.
– Nem voltam Rajk-kollégista, bár azt talán el lehet mondani, hogy a Rajk tiszteletbeli tagja vagyok. Tudom magamról, hogy konzervatív módon gondolkozom, nem vagyok forradalmár alkat. Miért nem mártóztam bele komolyabban a politikába? Talán azért, mert túl racionálisan gondolkozom.
– A Fidesz akkor nagyon racionális elveket valló párt volt.
– Nem a Fideszről beszélek, hanem a politika világáról. Ha a racionális gondolkodásmódommal beleártom magam a politikába, előbb-utóbb konfliktusba kerülök önmagammal, ebben biztos vagyok. A kilencvenes évek elején, amikor elindult a pályám, már nem is volt időm rá, hogy mással foglalkozzam. Szakmai munkám minden percét élveztem.
– Soha nem gondolt rá, hogy saját vállalkozásba kezdjen? Az előprivatizáció, az e-hitel, a tőzsdeszervezés, a kárpótlás éveiben ez föl sem merült önben? Volt banki tapasztalata, kapcsolata, nem okozhatott volna fejtörést, miből önállósítsa magát.
– Számomra a kilencvenes évek eleje arról szólt, hogy egy vagyontömeg újrafelosztása történik meg.
– Aki ebből kimarad, az lemarad. Csak alkalmazott lehet. Osztályvezető, titkárságvezető, vezérigazgató, kinek hogyan alakul a pályája.
– Megkérdezte tőlem 1992-ben egy amerikai kolléganő, egy bankár: kedves János, miért vagy itt a bankban, miért nem szállsz be a privatizációba? Addig ezen nem is töprengtem. Rájöttem, hogy az újrafelosztásban nem akarok részt venni. Azt a vagyont, amit akkor az üzlet elvei szerint szétosztottak, másoktól vették el. És nem adták vissza azoknak, még részben sem, akiktől elvették. Szerintem ez nagy történelmi hiba volt. Az én családomnak nem volt jelentős vagyona, nagyszüleim parasztemberek voltak, szüleim gyárban dolgoztak; nem magamról-magunkról beszélek. Hanem arról, hogy ez hatalmas erkölcsi törést okozott az országnak, mert így a szabad rendszer is azt deklarálta, hogy nem foglalkozik azzal, mi módon keletkezett az állam vagyona.
– Érdekes. Éppen az ön korosztályának a politikusai, a Fidesz vezetői ellenezték legjobban a kárpótlást, a reprivatizációt.
– Szerintem ma már ők is másképp gondolkoznak.
– Úgy véli, az államnak lett volna mit jóvátennie?
– Ha valakit leütnek az utcán, elveszik a pénztárcáját, és a rendőr megtalálja a tettest, a tárcát visszaadják. Az államosítással elvették a vagyont, és a rendszerváltozás után nem adták vissza. Igaz, közben eltelt negyven év. Ez gyenge érv, nem menti, hogy igazságtalanság történt.
– Arra is lett volna lehetősége, hogy új vállalkozást kezd, nem privatizált vagyont vásárol meg.
– Tökéletesen megfelelt, hogy nyugati metódusok alapján, nemzetközi piacokon dolgozhattam. Anyagi gondjaink már nem voltak. A vagyonfelhalmozás lehetősége pedig nem érdekelt.
– Ön 1994 óta a Matáv pénzügyi igazgatója. Ugyanakkor, egészen 1998-ig, az InvesTel vezérigazgatója is. Az InvesTel egyik tulajdonosa pedig a Matáv. A Matáv pénzügyi igazgatójaként a tulajdonában lévő vállalatot menedzselte? Hogy fér össze ez a két funkció?
– Ez elég bonyolult. Kezdjük ott, hogy az InvesTel fő tulajdonosa az ír távközlési vállalat és a Matáv volt. Ám 1993. december 22-én a Matávot privatizálták, a Deutsche Telecom és az Ameritech 875 millió dollárt adott a részvényekért.
– Gyakorlatilag az év utolsó munkanapján. Ha ez nem történik meg, az 1993as költségvetés menthetetlenül összeomlik. Ez a privatizációs bevétel kellett ahhoz, hogy ne legyen katasztrofálisan nagy a deficit.
– Így van. A privatizáció után, 1994ben kivásároltuk az InvesTel összes többi tulajdonosát, az íreket is. Az amerikaiak azt akarták, hogy 100 százalékos tulajdonukban legyen az InvesTel, amelyet piaci okok miatt érdemesnek tartottak önállóan megtartani. Az Ameritech vezetői arra kértek, menjek be a Matávba is pénzügyi igazgatónak. A Matávban a teljes pénzügyi feladatkört irányítottam, az InvesTel pedig, mint a Matáv finanszírozási ága, szintén az én kezem alatt maradt. A kettőt egy csapat igazgatta, párhuzamosan.
– A Matáv privatizációjának második szakaszában már ön is részt vesz, megszervezi a részvények bevezetését a New York-i és a Budapesti Értéktőzsdére.
– 1995-ben az államnak szintén rettenetesen szüksége volt pénzre, és arra is, hogy a külföldiek bizalmát visszaszerezze. Az év elején lemondott a pénzügyminiszter, hónapokig nem volt elnöke sem a Magyar Nemzeti Banknak, sem a Bankfelügyeletnek. A kormány leállította a HungarHotels privatizálását, ezért a privatizációs kormánybiztos is lemondott. Márciusban kinevezték Bokros Lajost és Surányi Györgyöt. Suchman Tamás lett a privatizációs miniszter. Kézenfekvő volt, hogy a bevételek érdekében a Matáv privatizációját folytatni kell. Ezt az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. irányította, a munkába a Matáv oldalán engem is bevontak. 1995-ben a stratégiai tulajdonosok újabb tulajdoni részt szereztek, majd 1997-ben vezettük be a Matáv részvényeit a budapesti és a New York-i tőzsdére. Ez utóbbi projektet én vezettem. Nagyon szép munka volt, nagyon nehéz piaci környezetben, a latinamerikai pénzügyi válság kellős közepén.
– Ma pedig már a Matáv egyetlen meghatározó tulajdonosa a Deutsche Telekom. Kivásárolta az Ameritechet.
– Így működik a piac. Van egy képernyő, az elemzők, befektetők figyelik. Bizonyos határértékeknél, kulcsszámoknál a képernyő elkezd villogni. A tulajdonosoknak akkor dönteniük kell, mit tegyenek.
– Amikor ön a telefóniába bekapcsolódott, még nagy volt a lemaradásunk a világ élvonalától. A telefon nem volt közönséges árucikk, amit bárki megvehetett, ha akart.
– Ez 1993-ban már nem volt teljesen igaz. Magyarországon a rendszerváltozás után a távközlés volt szinte az egyetlen olyan iparág, amely töretlenül fejlődött; a politika és a szakma egyetértett, mindenki felismerte, mennyire fontos a korszerűsítés. 1990-ben egy új, fiatal csapat vette át a Matáv vezetését, és rendkívüli teljesítményt produkált. 1990 és 1993 között egymilliárd dollárt fektetett a Matáv a távközlésbe. Tíz százalékról tizenöt százalékra nőtt a száz lakosra jutó telefonok aránya. Elindult a digitalizálás, optikai kábelek kerültek a gerinchálózatba. Ez Horváth Pál és az általa vezetett menedzsment nagy érdeme. 1993 decemberében, a privatizáció után ehhez adódott a külföldi befektetők technológiai tudása, a beruházási költségek lefaragása, a pénzügyek professzionalizálódása. Nem arról van szó, hogy 1993-ban jött a nagy fehér ember, aki megmondta a bennszülötteknek, hol a paradicsom.
– A Matávban és az InvesTelben betöltött funkciójához jött még a Westel: 1996ban ön a Westel 900 egyik igazgatósági tagja lesz, egy évvel később pedig az igazgatóság elnöke. Egy köznapi halandó csak tűnődhet: honnan tudta, mikor melyik székben ül?
– A világ két leggyorsabban növekvő iparága a statisztikák szerint akkor a bankipar és a távközlés volt. Én a bankiparból jöttem a távközlésbe. Szerencsém volt; miután a távközlésben főleg mérnökök uralták a terepet, közvetíteni tudtam nekik a pénzügyi piacok követelményét. És viszont: a pénzpiacon azt tudtam bemutatni, mi a sajátossága a magyar távközlési piacnak. Sajátos prizmaszerepet töltöttem be. Ha egy ilyen nagyüzemben az ember dolgozik, vagy észreveszik, vagy nem. Ha észreveszik, akkor megy előre. A kilencvenes évek közepén a vezetékes és a mobil telefontársaságok egymást segítették. Ha a mobil távközlők a saját termékeiket reklámozták, segítették a vonalas távközlést, így a Matávot is. A Westel tulajdonosa arra törekedett, hogy a pénzügyi szemléletet megerősítse, ezért hívott az igazgatóságba. S miután szót értettem a magyar, a német, az amerikai kollégákkal is, s az én személyemet mindhárom náció elfogadta – az általuk támasztott követelmények szerint –, én lettem a Westel elnöke.
– Egyszer azt nyilatkozta: a pénzügyesek egy nyelvet beszélnek, a “belépő” ebbe a világba az, hogy megtanuljon valaki ezen a nyelven fogalmazni. Önről azt tartják, ezt a nyelvet az Ameritechnél tanulta meg, Chicagóban.
– Hét hónapig voltam Amerikában, ahol valóban sokat tanultam. Egyrészt megerősödött bennem a tudat, hogy mit csinálok jól, másrészt megismertem új dolgokat, de rájöttem arra is, hogy min kell változtatnom. Amerika nekem nemcsak pénzügy-szakmailag volt felüdítő és tanulságos, hanem vezetési szempontból is. Megtanultam, hogyan néz rá egy olyan menedzser a világra, akibe azt nevelték bele, hogy a korlátok leküzdhetők.
– Az Ameritech központjában dolgozott, vagy csak nézte, mások hogyan dolgoznak?
– Mindkettő igaz. A vállalatfinanszírozással és a vállalati pénzforgalommal foglalkoztam. A Treasury, a pénzügyi ágazat jelentési rendszerét megnéztem, tettem ajánlásokat bizonyos változtatásokra. Ezeket megfogadták. Az Ameritech jelentési rendszere mindaddig így is festett, amíg az SBC fel nem vásárolta. Kollégáim tudták, hogy csak viszonylag rövid ideig vagyok ott, azon nevettünk, hogy évek múlva a Treasury munkatársai törhetik a fejüket, ki volt az a Janos Csak nevű fickó, aki ezt kialakította. Egyébként a Matávot is épp így építettük fel. De annyit nem dolgoztam, mint itthon. Sok időm volt gondolkozni. Részt vettem a Michigan-i Egyetem vezetőképző kurzusán, amelyen a tíz legjobb amerikai vezetői tanácsadó guru közül három tanított. Amikor elutaztam Amerikába, megállapodtam a kollégáimmal, hogy nem telefonálnak. Ők viszik a boltot. Ez nagy vizsga volt: van-e üzem az ember mögött. Kiderült, hogy van. Minden működik. Vagyis az általam kiválasztott emberek helytálltak.
– Ebből az a következtetés is adódhatna, hogy ön nem nélkülözhetetlen.
– Ez is igaz. A vezető egyik feladata éppen az, hogy saját magát feleslegessé tegye.
– Mi van, ha sikerül? Lelép?
– Azért van két további feladata is. Miután a világ változik, navigálnia kell azt a hajót, amit vezet. A főirányt meg kell szabni. Ezt várják tőle a munkatársai. Ezenkívül pedig integrátori feladatot lát el. Nem kell mindenhez jobban értenie, mint a kollégáinak. Viszont képesnek kell lennie rá, hogy az üzleti sikerhez vezető elemeket integrálja.
– Tegyünk próbát, térjünk vissza 1996ba. Ön általában öt évre előre tervez. 1996ban tudta, hogy 2001-re már telítődik a vezetékes telefonpiac, a mobil milyen dinamikusan terjed, az informatikát pedig egészen új technológiák viszik előre, beleértve az internetet is?
– A mobil távközlés előretörése egyértelmű volt, de azt nem tudtuk, hogy száz lakosra húsz vagy negyven mobilkészülék jut-e 2001-ben. Hadd mondjak egy érdekes példát a tervezésre – nem 1996ból, hanem 1994-ből. Akkor vettük fel az első nagy, százötven millió dolláros hitelt a Matávnak. Az amerikaiak a németekkel egyeztettek, voltak különböző vállalati tervek, de a tervezés még nem ért véget. Viszont a hitel felvételéhez a banknak le kellett adnunk egy hároméves tervet. Egyik éjszaka bent maradtunk néhány kollégámmal, felrajzoltuk, ma hol tartunk, és hol akarunk lenni három-öt év múlva. Ezt a piac más vállalatainak a fejlődési és teljesítménymutatói határozták meg, műszaki, hatékonysági és eredményességi jellemzők. Olyan tervet kellett kialakítani, hogy a Matáv feleljen meg a tőkepiac igényeinek, hiszen a tőzsdére akartuk vinni. Felvázoltuk az általunk elképzelt pályát, és megvizsgáltuk, lehetséges-e ez a pálya. Három év múlva ismét elővettük a tervet, és megállapítottuk: nagyjából épp ott tartott a Matáv, ahová 1994-ben elhelyeztük. Ez nem ördöngösség, mert nem szigeten élünk. Ha a vállalat eredményesen akar működni, meg lehet mondani előre, mikorra, milyen feltételeknek kell megfelelnie, hogy a versenytársaival a tőkéért harcolni tudjon. Mert az összes rivális ugyanazért a tőkéért harcol.
– Amerikában súlyosan megfertőzte önt az üzleti kultúra. Azóta is fontosnak tartja, hogy másfél-kétévente egy-egy előkelő tréningen részt vegyen, amelyet – az ön szóhasználatával élve – a legnagyobb guruk vezetnek.
– Miután ilyenre ritkán jut el az ember, célszerű a legjobbat kiválasztani. Ezeken az egyhetes képzéseken a legkiválóbb előadókkal, szakemberekkel lehet találkozni. Időről időre fel kell frissülni, egy ilyen agymosás kiválóan alkalmas rá. A vezető munkája abból áll ugyanis, hogy állandóan ad magából valamit. Ehhez viszont újra meg újra fel kell töltődnie. Olvassa a szakirodalmat, odafigyel más vezetők munkájára, beszélget velük. De az a legjobb, leghatékonyabb időbefektetés, ha egy hét alatt megtudja, mi történt a vezetéselméletben az elmúlt egy-két évben. Az amerikaiak esettanulmányok alapján dolgoznak, nem száraz abrakkal, elvont teóriákkal etetik az embert. Rengeteg muníciót adnak. Ezeknek a tanfolyamoknak az az üzenetük, hogy lehetséges a győzelem. A piac, a verseny állapota ideiglenes helyzet, meg lehet változtatni. Egy amerikai, aki MBA-vel kikerül a Harvardról, ezt tudja; nyugodtan mondhatja, hogy ide nekem az oroszlánt is. Ennek az eredménye a Szilíciumvölgy, az internetvilág. Egy amerikai guru ránéz a piacra, meglát rajta valamit, amit más még nem fedezett fel. Nem abból indul ki, hogy adott egy bizonyos helyzet, azt hogyan lehet masszírozni. Ránéz, rávilágít az elemlámpájával, és mást lát, mint a többiek. Rájön, hogy a piaci elemeket szét lehet szedni, és máshogyan is össze lehet csomagolni. Egyetlen szempont vezeti: meg lehet-e versenyképesen tenni, amit meglát az adott piaci helyzetben, és lehet-e tőkét verbuválni erre a kalandra, avagy sem.
– Elvileg bármi szétszedhető és összerakható és megint szétszedhető, minden szabadon adható-vehető. De ha ez ilyen egyszerű, akkor például nem lenne olyan szörnyű állapotban a magyar labdarúgás, mint amilyenben van. Hiszen lehet vásárolni stadiont, pályát, edzőt, játékost, labdát, jó esetben még a bírót is meg lehet venni. És ezt bárki megteheti. Mégis az angol, a spanyol, a német, az olasz labdarúgás a jó, nem a magyar.
– Hadd vegyem komolyan a kérdésben rejlő állítást általánosabb értelemben. Magyarországon van egy történelmi helyzet, és az abból kialakult észjárás. Ennek az a lényege: menjünk – Reményik Sándor szavával – “ahogy lehet”. Nem pedig az, hogy nézzük meg, milyen lehetne a világ, és próbáljuk megteremteni olyannak. Amerikában ez a helyzet. A másik kulcskérdés a tőkeerő. Magyarországon még ha volt is jó ideája az embernek, nem volt hozzá elég tőke. A nyolcvanas-kilencvenes évek sztorijai a meg nem értett feltalálókról szóltak. Még ma is előfordul, hogy el kell menni Japánba, Amerikába, mert ott megfinanszírozzák a versenyképes elgondolásokat. Ám változik a helyzet. Ma már van vállalkozói tőke itthon is. A MOL mai története is ezt bizonyítja. Ránéztünk a piacra, és megláttuk, hogyan lehet azt másképp megszervezni. A Slovnafttal való együttműködés hitelesíti, hogy ez az idea működik. És, mint mondtam, van még másfél év rá, hogy a stratégia megvalósuljon.
– Amerikában bukkant rá egy esszéregényre, Robert M. Pirsig Lila című könyvére, amelynek alcíme: Vizsgálódás az erkölcsről. Ezt lefordította, meg is jelent az Európa Könyvkiadó gondozásában, 1998ban. Hogyan jutott eszébe, hogy műfordítóként is kipróbálja magát? Milyen előzményei voltak ennek? Mert alig hihető, hogy valaki elolvas egy könyvet, lefordítja, és ebből áll egész irodalmi karrierje. Bár erre is van példa. Gyepes Judit angol nyelvet tanított egy gimnáziumban, beleszeretett a Zabhegyezőbe, és a profi műfordítókat megelőzve lefordította.
– Velem is ez történt. Megragadott a könyv alapgondolata: a józan ész lehetősége a manipulációkkal terhes mai világban. Az üzenet, hogy mindig nézzük meg a dolgot magát. Van egy remek történet a Lilában: amikor a múlt század végén Ausztráliából hazaküldték Angliába egy kacsacsőrű emlős tetemét, óriási csoda volt: szőrös, mégis vízben él, csőre van, mégis emlős. Fantasztikus jószág. Az angol tudományos akadémia kiadott egy közleményt, hogy márpedig ez a jószág nem létezik, különböző állatokból van összefércelve. Vagyis a tudomány bizonyos ítéleteket mond arról, milyen a világ. Pedig nem olyan. Einstein után világos, hogy a newtoni fizika sem mindenben stimmel. Alapvető kritikával kell illetnünk mindent, amit meglátunk. Vagy amit bármely tekintélyes intézmény vagy bárki állít. Amikor a Lilát olvastam – többször is elolvastam –, észrevettem, hogy dolgozni kezd bennem a nyelv. Az angol és a magyar nyelv. Úgy gondoltam, vannak a könyvben olyan értékek, amelyeket itthon is érdemes megismertetni.
– Honnan volt elég önbizalma, hogy ezt magyarul, műfordítói színvonalom képes lesz megfogalmazni?
– Nem sokat töprengtem. Elmentem az Európa Könyvkiadóhoz. Ott az történik, ha jön egy új ember, olyan, mint én, be kell adnia egy fejezet próbafordítását. Ezt tettem én is. Elfogadták.
– Gondolom, a KSH-ban eltöltött évek óta nem dolgozott ilyen rossz órabérért.
– Kétségtelenül nem ez volt a leggazdaságosabb vállalkozásom. De nem is annak szántam. Jót tett, hogy lefordítottam.
– Vannak még műfordítói tervei?
– Inkább azt mondanám, van egy témakör és egy szerző, amely és aki sokat foglalkoztatja a fantáziámat. A témakör a következő. Valamilyen rejtélyes ok miatt a magyarok vonzódnak az északamerikai indiánokhoz. Nekem elég nagy gyűjteményem van az indiánokról szóló könyvekből, köztük sok eredeti történet, dokumentum. Az indián háborúk során felvett kihallgatási jegyzőkönyvek, szenvedő, de büszke emberek visszaemlékezései. Számomra az egyik legizgalmasabb az a kötet, amely részben fehérek leírásait tartalmazza, akiket elfogtak az indiánok, és fordítva: az indiánokét, akik a fehérek fogságába estek. Persze azokét, akik túlélték e kalandokat. Elképesztően érdekes dolog belelátni az akkori emberek gondolkodásába. És van egy szerző – hadd ne mondjam meg, kicsoda –, akinek a könyveit nagyon szeretem. Korábban amolyan félhorror regényeket írt. Ám a barátai nem vacogtak, hanem kacagtak rajtuk. Ezért egyszerű, igaz, jóhiszemű történeteket kezdett írni. Sok szépet, igazat lehet tanulni belőlük a világról.
– Saját regényt, novellát nem tervez, nem ír? Netán emlékiratokat?
– Szerintem már mindent megírtak előttem. Ha az ember egyre többet lát és tud a világról, vagy az az érzés támad föl benne, hogy ezt mind meg kell írnia, vagy éppen az ellenkezője: ezt már mind megírták mások.
– Nem sokkal a Lila megjelenése után, 1999 februárjában ön lett a magyar olajvállalat elnöke. Nagyon gyorsan új stratégiát hirdetett meg, amelynek a lényege a következő: a kiválóság eszméje, a regionális piacon a vezető pozíció megszerzése, és az, hogy a vállalat körül normális szabályozási környezet alakuljon ki. A MOL Rt. gázüzletágát még mindig az állam szabályozza. El kellett volna érni, hogy a belföldi árak követhessék a nemzetközi piaci árakat. Ám miután a világpiaci gázárak alaposan megugrottak, a kormány nem engedte meg az importárak érvényesítését a magyar piacon. Emiatt a MOL Rt. ezen az üzletágon több mint százmilliárd forintot veszített. Ön két célt állított maga elé: egyrészt a részvényesi érték növelését, ami nem sikerült, másrészt az árszabályozás megváltoztatását, ami szintén kudarc. A MOL Rt. részvényei olcsóbbak, mint amikor ön a cég élére került, és mindmáig drágábban veszi a gázt, mint amennyiért eladja. Azt hitte, úgy lehet vezetni egy magyar társaságot, mint egy amerikait?
– Igen, ebben bíztam. Az egyértelmű, hogy a szabályozási kérdésekben nem sikerült elérni, amit akartunk. Az olajárak rég nem látott csúcsra szöktek, ezt követte a gázár emelkedése is, és így politikailag nem vált lehetővé, hogy a szabályozási környezetet megváltoztassuk. Az importalapú árképzés elvét nem tudtuk elfogadtatni, és nem sikerült olyan köztes megoldást sem elfogadtatnunk, ami a politika számára megfelelő, racionális és üzletileg legalább semleges hatású.
– A MOL Rt. elnökeként ennél erőteljesebben fogalmazott. Sorolta az érveket, hogy egy magántársaságot az állam nem tehet az árszabályozással veszteségessé, egy magánvállalat részvényeseit nem lehet arra kényszeríteni, hogy bizonyos makrogazdasági célokat támogassanak, és így tovább. Nem volt ilyen megengedő.
– Bár kitartóan képviseltük a társaság érdekeit, ebből nem következik, hogy ne végeztünk volna elemzéseket kompromisszumos megoldásokra is. A tárgyalások során minden érvvel előálltunk. De a gazdasági érvek nem törtek át a politikán, zsákutcába torkolltak a tárgyalások. Amikor láttam, hogy a vállalat tőkeértékének tetemes része kockán forog, a stratégia megvalósítása pedig akadályokba ütközik, el kellett gondolkoznom, hogy a vállalat érdekében nem kell-e lemondanom, hátha sikerül új lapot nyitni.
– De hisz nem ön volt útban! Ha a lemondása után a MOL Rt. vezérkara megteheti, amit Csák János nem hajthatott végre, akkor egyértelmű a helyzet. Ám az utódja sem ért el semmit. A gázüzletág veszteséges, mi több, ma már az egész MOL Rt. is az.
– El kellett döntenünk: ha zsákutcába szorultunk, mi az esély rá, hogy ugyanazzal a sofőrrel ki tudunk onnan tolatni. Nem volt rá esély. Nem tréfából mondtam, hogy a célom a részvényesi érték növelése; ez nem marketingszöveg volt. Nekem ez volt a feladatom. A tulajdonosok ezt várták tőlem. Amikor éreztem, hogy eljutottam saját erőfeszítéseim végső határáig, úgy gondoltam, lehetőséget adok rá, hogy egy új vezetés próbálja meg föltenni ugyanazokat a kérdéseket.
– A történet a következő: ön 1999 februárjában vette át a MOL Rt. vezetését, és 2000. január 1-jén fel kellett volna emelni a gáz árát. Ez nem történt meg. Ekkor Chikán Attilát Orbán Viktor váratlanul elküldi, és Matolcsy György lesz a gazdasági miniszter. Chikán Attila a hírközlés és az energiapiac viszonylag gyors liberalizálását tervezte, ebbe értelemszerűen beleértődik a gázár felszabadítása is. Matolcsy mindkét folyamatot lefékezte. Egy miniszterváltás miatt veszít ma a MOL Rt. több mint százmilliárdot egy üzletágon?
– Azt hiszem, az importalapú gázárszabályozás szükségességének közgazdasági logikáját minden politikus megértette. De a politika logikája erősebbnek bizonyult. Ha pedig ez így van, már csak az a kérdés, lehet-e olyan célracionális megoldást találni, amely mind a politikai, mind a gazdasági szempontoknak megfelel. Nem lehetett.
– Pedig önnek erős támogatói voltak a kormányon belül. Például Gansperger Gyula, az ÁPV Rt. elnök-vezérigazgatója, egykori egyetemi évfolyamtársa; az ÁPV Rt.-nek 25 százalékos részesedése van a MOL Rt.-ben, tulajdonosként is az volt az érdeke, hogy az olajvállalat minél nyereségesebb legyen. De úgy hírlik, ön jóban van Orbán Viktorral is. A miniszterelnök több tanácsadója az ön pályatársa, barátja. Mégsem sikerült elfogadtatni a nemzeti olajvállalat érdekeit?
– A tények azt bizonyítják, hogy nem. De hozzátenném: ez nem a személyes kapcsolatokon múlott. Én továbbra is mindenkivel jóban vagyok, nem keveredett össze a gazdasági, a politikai és a személyes világunk. Volt egy adott helyzet, történt, ami történt, lehet töprengeni, mi lett volna, ha… Majd a gazdaságtörténészek megteszik.
– Ezt nem kell a jövő történészeire bízni, hiszen a következmények már ma is látszanak. A MOL Rt. részvényei 5000 forint alá estek. Zuhant a többi magyar vegyipari papír ára is. Ebben persze közrejátszott a nemzetközi tőzsdék hatása is, nem csak a kormány árszabályozó-árkorlátozó fellépése. A vegyipari részvények áresése pedig felbátorította a környezetünkben lévő nagyvállalatok vezetőit. A BorsodChem gyakorlatilag orosz irányítás alá került, a TVK tulajdonlásáért élethalálharcot vív a MOL Rt. a Gazprom érdekeltségeivel. Az OMV megvásárolta a MOL Rt. részvényeinek csaknem tíz százalékát. Ha a részvények drágák, talán nem indul ekkora ostrom a magyar vegyipari vállalatok ellen. De nem azok. Folyik tehát a piaci konszolidáció, csak nem egészen úgy, ahogy ön képzelte. Eltűnődik néha azon, mi lett volna, ha 2000. július 1-jén nem 12 százalékkal nő a gáz ára, hanem harminccal? Ez még mindig alatta lett volna az indokolt áremelésnek, de nem vérezteti ki a MOL Rt.-t. Jut is, marad is: az állam is megnyugodhat, kap egy kis haladékot a brutális világpiaci árak átvételére, és a MOL Rt. nem százmilliárdot veszít, csak harmincat. Töri még a fejét ezen?
– Hogyne tenném. Nekem a MOL volt a nagy szerelmem. Ha pedig egy nagy szerelemnek valamilyen oknál fogva vége szakad, sokáig nyomot hagy az emberben. Az sok tényezőtől függ, hogy hol tart ma a piac. Egyrészt a magyar tőzsde legnagyobb vállalatai olyan területen működnek, ahol az állami árszabályozás még létezik. Ez növeli a részvények kockázatát. Másrészt tavaly a világ tőzsdéi visszaestek. Igaz, nem annyira, mint a budapesti. A külföldi tőzsdék likviditása fennmaradt, ha kissé alacsonyabb árszinten is, nálunk viszont súlyos likviditási gondok is vannak, összezsugorodott a forgalom. A vállalati felvásárlásokat valóban bátorította az áresés, de nem ez az egyetlen ok. A világon ma nagyon sok pénz keresi a helyét. Az információs ipar, az új gazdaság részvényeinek összeomlása után az internetes, dotcom-cégekből kivonult a tőke, amely új befektetési terepet keres magának. Az olajárak emelkedése következtében a nagy olajtermelő társaságok megerősödtek, köztük az orosz vállalatok is. Ők is befektetési célt keresnek. Ebben a versenyben az győz, aki a legnagyobb saját tőkeerőt képes felmutatni, és sikerül megnyernie a tőkepiacok támogatását is. Aki a legtöbb tőkét tudja megmozgatni, aki leghitelesebben képviseli a részvényesek és a pénzintézetek vezetői előtt saját elképzeléseit, aki képes a piac meghatározó szereplői között konszenzust kialakítani, annak a legjobbak az esélyei.
– Ezen múlik, hogy ebben a régióban ki lesz az olajiparban vagy a vegyiparban a piacvezető?
– A vezetők jövőképének világossága és meggyőző ereje dönt. Sem a történelemben, sem a politikában, sem a gazdaságban nem történnek nagy dolgok, ha a vezetőknek nincs határozott elképzelésük, víziójuk arról, hogy mit akarnak. Nem véletlen, hogy minden nyelv ismeri a kifejezést: önbeteljesítő jóslat. Ám egy jóslat csak akkor lesz önbeteljesítő, ha el tudjuk hitetni, hogy lehetséges, amit kigondoltunk. De szükség van még valamire, amit bizalmi összhangnak nevezek. A bizalmi összhang lényege, hogy elhiszem a partneremnek, hogy azt is gondolja, amit mond – és nem akar átverni. Szerintem ez a három tényező dönt: vízió, racionális magyarázat, bizalmi összhang.
– Amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a kormány nem enged, ön néhány barátjának, üzleti partnerének és újságírónak személyes levelet írt. Ebben ez áll: “A részvényesek felé elköteleztem magam, hogy mindent megteszek a MOL üzleti sikerére óriási hatással bíró szabályozási környezet tisztességes és az iparágban megszokott normákat követő kialakításáért. Erőfeszítéseim ellenére sem tudtam azonban elfogadtatni racionális gazdasági-üzleti érveinket. Szakmailag és emberileg is azt tartottam tisztességesnek, hogy lemondjak.” A dátum: 2000. június 20.
– Ma is ezt gondolom. Amikor végleg eldőlt, hogy csak tizenkét százalékkal nőnek a gázárak, nem annyival, amennyi a világpiaci árak alapján és a MOL Rt. stratégiája szempontjából szükséges lenne, lemondtam.
– Mi játszódott le önben? Dühös volt? Csalódott? Haragudott azokra, akik cserbenhagyták? Hiszen épp azok tették lehetetlenné a munkáját, akik kinevezték, akik elfogadták az ön stratégiáját.
– Sokáig tartott, míg megfejtettem, mire hasonlított az az érzés. Arra az ürességre emlékeztet, amit akkor érez az ember, amikor végleg eltűnik az életéből valaki, akit szeret. Én a MOL Rt. élén gyakorlatilag teljesen szabad kezet kaptam, senki nem szólt bele a munkámba. De én sem akartam beleszólni a politika dolgába. Tökéletesen el tudom fogadni, hogy a politika logikája másmilyen, mint a gazdaságé. Bár szerintem a politika céljait más eszközökkel, racionálisabban is el lehetett volna érni.
– A lemondása azért volt váratlan, mert ezzel soha nem fenyegetőzött. Nem mondta azt, hogy ha lehetetlen helyzetbe kényszerítik, nem vállalja tovább a munkát.
– Egy ilyen döntés soha nem a múltra vonatkozik, hanem a jövőre. Én is a MOL Rt. jövőjére gondolva mondtam le. Egy tőzsdei nagyvállalat nem játékszer, nem lehet a nyilvánosság előtti nyilatkozatokkal ide-oda rángatni.
– Azt tervezte, hogy minimálisan öt évet tölt el a MOL Rt. élén. Másfél év lett belőle. Bár tanácsadóként egy ideig még visszajárt a “tett helyszínére”. Aztán tavasszal elfogadta a Creditanstalt-Bank Austria felkérését, szép lassan kivonult korábbi állásaiból, eljött a Matávtól, és a Westelben sem elnök már, bár igazgatósági tagságát megtartotta, és a CA-IB Értékpapír Rt. vezérigazgatója lett. Itt hány évre rendezkedik be?
– Egyszerű a válasz: alkalmazott vagyok, hároméves szerződést írtam alá.
– A nevét vásárolták meg, vagy itt is új programot kértek, új stratégiát várnak öntől?
– Mindkettő igaz. A CA-IB vezetői és én magam is a régióban gondolkozunk. Ez a közös vonás bennünk. Ami engem illet, a befektetési bankári munkát nagyon izgalmas, alkotó tevékenységnek tartom. Ígéretet kaptam, hogy önállóan dolgozhatom. A bank pedig számít a kapcsolataimra és távközlési-energiaipari tapasztalataimra. Meg talán a nevem, eddigi pályám is számít.
– Most zajlik a HypoVereinsbank és a Bank Austria összeolvadása. Ha ez megtörténik, az egyesült pénzintézet a régió ötödik legnagyobb bankjává válik. Ezen belül mire szól az ön megbízatása?
– Arra, hogy az energiaszektorban és a távközlési iparban elsősorban, de más iparágban is igyekezzem ügyleteket feltárni, megszerezni.
– A tőzsdéből most nem lehet megélni, jóllehet a CA-IB Értékpapír Rt.-nek ez a fő profilja. Valamit ki kell találni. Mikor hirdet stratégiát?
– Erről még korai beszélni. Stratégiát pedig nem hirdetek, mert ez más műfaj. A MOL Rt. stratégiáját a részvényesekkel és a menedzsmenttel is el kellett fogadtatnom. Egy befektetési bank vezetőjének csak az anyabank vezetőivel kell egyeztetnie. Versenyhelyzetünket rontaná, ha nyilvánosan arról beszélnék, mit tervezünk.
– Arra kérem, fejezzük be az interjút egy kis elszámolással, magánmérleggel. Matáv- és MOL-részvényesként, gondolom, ön is éppolyan sokat bosszankodik, mint bárki más, aki magyar vállalatok részvényeit őrzi.
– Mi tagadás, bosszankodom. 1110 MOL-részvényem van, saját pénzemből vettem őket. Ezenkívül a MOL Rt. legutóbbi közgyűlése úgy döntött, hogy a 2000. évre is kapnak javadalmazást a nem főállású igazgatótanácsi tagok. Ez rám is vonatkozik. Kaptam egy újabb MOL-részvénypakettet, de nem tartom meg, hanem négy alapítványnak adományozom, amelyek a hazai és a határon túli képzéssel, hátrányos helyzetű gyermekek támogatásával foglalkoznak. A Matávnál egy dolgozói részvényvásárlási program keretében vettem előbb részvényt, később pedig egy újabb pakettet; 7700 részvényem van.
– Pályatársaival volt egy amatőr labdarúgócsapatuk, a Budapesti Iszkra Olajbányász. Ebben együtt játszott Dénes Ferenccel, az Ifjúsági és Sportminisztérium helyettes államtitkárával, László Gézával, az Antenna Hungária elnök-vezérigazgatójával, Szabó László Zsolttal, a Magyar Televízió nemrég menesztett elnökével és másokkal, akiknek a személyét rejtélyes homály fedi. Létezik még az Iszkra Olajbányász?
– Évente egyszer összejövünk. Most szervezem a meccset. A kapcsolat meglazult köztünk, széthordott minket a szél.
– Mi van a régi barátokkal? Gansperger Gyulával, aki tavaly az év végén lemondott az ÁPV Rt. vezetéséről, kisírják magukat egymás vállán, megtárgyalják, hogy mi történt?
– Persze, összejövünk, mert kedveljük egymást. De nem nagyon panaszkodunk, mert mindketten mindig inkább előretekintünk.
– Politikusbarátaival is összejár?
– Hogyne. A rendszerváltozás előtt az jellemezte ezt az országot, hogy az élet egyik szférája ránehezedett minden másra: a politika a gazdaságra, a magánéletre. Ma más a helyzet. Nem engedem, hogy az életem egyik szférája eluralja a másikat. Ha valakivel napközben tárgyalunk és vitatkozunk, és ő az ellenkező oldalon áll, mást képvisel, mint én, attól este még meg tudok inni vele egy sört. Az élet üzleti, társadalmi, családi és magánrésze külön-külön szférák, külön dobozokban helyezem el őket.
– Ebben a dobozolásban mennyi idő jut a családra?
– Kevesebb, mint szeretném. Négy gyermekem van, 13, 11, 8 és 7 évesek; párommal arra törekszünk, ha együtt van a család, az legyen intenzív élmény. Nagyon jó a kapcsolatunk, igyekszünk minőségi életet élni. Nagyon szeretjük egymást. Nem is tudom, mit mondjak.
– Van még bármi, ami rettenetesen lázba tudná hozni? Gondol-e arra, hogy meg kellene verni saját pályán, Amerikában az amerikai menedzsereket?
– Racionális énemet ez nem foglalkoztatja. Leköt, amit most csinálok, beleéltem magam. De megmászni a Mount Everestet, Las Vegasban bokszolni – ezek nem racionális dolgok. Aki erre vállalkozik, a szenvedély viszi, hajtja. Azt meg nem lehet irányítani.
– Felmerül olykor, mi van, ha 1993-ban nem szemelik ki önt az InvesTel tulajdonosai? Marad titkárságvezető, elemző, projektmenedzser?
– Nem szoktam ilyesmin gondolkozni. Azért nem, mert alapvetően hiszek az eleve elrendelésben; abban, hogy ha az ember a kötelességét becsületesen teljesíti, a többi nem rajta múlik. Vagy igazolódik, megtérül a munka, vagy nem. De mindenkinek meg kell tennie, ami a kötelessége.
– Ön mire lett eleve elrendelve?
– Azt nem tudom. Van egy visszatérő álmom: egy nagy teremben vagyok, és velem szemben, távol tőlem lóg egy kép a falon. Hiába nézem, nem látom, hogy mit ábrázol. Álmomban az az érzésem, egyszer majd megtudom.