A japánok élete egyre könnyebb. A munkalehetőségek is egyre bővülnek. Egyik példája ennek, hogy tizenöt év óta először a Toyota 3000 új állást kíván meghirdetni, és úgy tűnik, megelőzi a General Motorst, így a világ első számú autógyártójává válik. Négy éve tart a fellendülés, de eddig voltak akik kételkedtek benne. 1990 és 2001 között ugyanis a japánoknak még nem voltak ilyen szép kilátásaik. 1990 körül léptek színre a nagy „ragadozók”, mint Yoshiaki Murakami, végül a Koizumi-kormány átalakította a kereskedelmi szabályozást, hogy amerikai módra megkönnyítse a vállalati kormányzást: így a részvényesek kerültek a társadalom középpontjába. Persze ez számos vállalatnak nem kedvezett, de az ő hangjuk csak 2001 után erősödött föl, mikor az amerikai gazdaság olyan ügyekben lett érintett, mint az Enron-botrány. Ekkor kezdett Japán felülkerekedni gazdasági válságán.

Az olyan vezetők, mint Fujio Mitarai, a Canon volt elnöke, vagy Horoshi Okuda, a Toyota elnök-vezérigazgatója, elutasították azt, hogy csak egyféleképpen (amerikai mintára) lehet gazdaságot fölépíteni. Ami a vállalatvezetést illeti, a Canon és a Toyota inkább megfogadta a szakemberek tanácsait, a vezetőket szerényen fizette, és viszonylag korlátozta az alkalmazottak elbocsátását. Mitarai szerint az életre szóló állás egyik legfőbb előnye, hogy az alkalmazottak karrierjük során maradéktalanul elsajátíthatják a vállalati kultúrát. Olyan csapatszellem alakul így ki, amelynek szándéka és érdeke, hogy megvédje a márkát, és összefogással átvészelje a nehézségeket. Szerinte ez a hozzáállás a japán kultúrával különösen összefér, és ez a sikerük titka.

Mitarai azt hangsúlyozza, hogy a Canont az különbözteti meg nemzetközi versenytársaitól, hogy különleges termékeik mögött egy különösen erős belső vállalati struktúra áll. A Canon és a Toyota másik titka, hogy meglehetősen érzékenyek a társadalmi elvárásokra és kellőképpen alkalmazkodnak hozzájuk. Az ilyen japán nagyvállalatok nem részvényesek tulajdonának, hanem közösségeknek tartják magukat. Természetesen ezek a közösségek is részvényesekből állnak, de emellett alkalmazottakból, ügyfelekből, befektetőkből és hitelezőkből is. Ahelyett, hogy a részvényértéket maximalizálnák, a vezetők inkább a vállalat hosszú távú működését tűzik ki célul, vagyis a közösség belső érdekeinek kiegyensúlyozottságára törekednek.

Persze ez a vállalati modell sem tökéletes mindenki számára. A 90-es években, míg a növekedés lelassult, a nagyvállalatok úgy alkalmazkodtak a stagnáló kereslethez, hogy kevesebb munkahelyet létesítettek, ami (ahogyan Európában is) a fiatal munkakeresőkön csattant. A modell nem bátorít elég kockázatvállalásra és új társaságok létrehozására új termékek bevezetéséhez. A japánok innovációikat inkább a létező társaságokon belül fejlesztik. Elsősorban a minőség és a hatékonyság javítására törekednek, amit a magasan képzett szakemberek munkája könnyít meg. Új vállalatok létrehozása helyett a cégek a profitot kutatásokba fektetik. A gazdasági együttműködésért és fejlődésért létrehozott szervezet (OCDE) szerint 2005-re Japán lett az az ország, amely a legtöbbet fektet be kutatásokba és fejlesztésekbe.

Mindenesetre a mai Japán nem is hasonlít a 16 évvel ezelőttire. Gazdasága kevésbé szabályozott és nyitottabb mint valaha. Pedig gazdasági intézményeinek működési alapelvei csak keveset változtak. Egy átlagos japán ugyanis fél a kockázatos reformoktól, főleg ha azok csak fokoznák a kiegyensúlyozatlanságokat. Akkor minek köszönhették a fellendülést? Az egyik válasz Kína, amely az első számú kereskedelmi partnerük lett, az Egyesült Államokat megelőzve. A másik hogy sikerült visszaszerezni a fogyasztók bizalmát és a befektetők is egyre optimistábbak. Ilyen adottságok mellett a növekedés nem kérdéses.