DORNAI ERIKA
A hatékonyság nemcsak a vezetőn múlik

A menedzsment-sorozatunkban eddig megjelent cikkek a hatékonyságot a vezető oldaláról szemlélték. Az eredményes működéshez azonban figyelembe kell vennünk a vezetettek helyzetét is. Mindkét félnek el kell sajátítania ugyanis a hatékony együttműködést lehetővé tevő viselkedésformákat, és idejében észre kell venni, sőt kiiktatni az ezt megakadályozó jelenségeket.

Ma már csapatmunka nélkül szinte lehetetlen hatékony munkát végezni. Vállalkozók számos alvállalkozó tevékenységére építenek, és egy cégen belül is sokféle szakember hozzáértésére és kooperációjára van szükség. A kooperáló feleknek tehát kölcsönösen figyelembe kell venniük egymás érdekeit, hiszen bizalomteli, egymás munkáját támogató légkörben tudnak csak hatékonyan együttműködni. Ha azonban nagy feszültségek (versengés, ellenségeskedés, harag, félelem stb.) jellemzik a kapcsolatokat, a munka jobb esetben akadozik, de még meg is hiúsulhat.
Fontos tehát minden résztvevő tudatosítani az együttműködés jelentőségét, illetve azt, hogy ennek létrehozásában valamennyiüknek nagy szerepe van. A kapcsolatok javítása érdekében tett első lépések elindulhatnak bármely oldalról, feltéve, hogy ez olyan jószándékú viselkedésben nyilvánul meg, amely jótékonyan hat a másik fél reakcióira is. Persze helyzetük révén a vezetői poszton levő személyek ilyen irányú kezdeményezései nagyobb súllyal esnek latba. Ez az általános menedzseri feladatok (tervezés, szervezés, vezetés, ellenőrzés) rutinszerű végzésén túlmenően jelentős kapcsolatteremtő, kapcsolatépítő képességet is igényel.
A továbbiakban néhány olyan tényezőt veszünk számba, amelyek jelentősen gátolják a harmónia kialakulását.

A versengés

Legkönnyebben a közel hasonló helyzetű felek között lép fel a versengés. Az emberekben él egy alapvető késztetés, hogy a velük hasonlókkal összemérjék magukat, és igyekeznek ebből az összehasonlításból kicsit pozitívabban kikerülni. Ez önmagában még nem vezet számottevő konfliktushoz. A legtöbb csoportban azonban már rögtön a megalakulás után megkezdődik egy dominanciaharc a rangsor kialakításáért. Ezt rendszerint negatív érzelmek kísérik: irigység, féltékenység, szégyen. Ezek agresszív indulatokat hoznak létre a riválissal szemben, és beindul a versengő magatartás, melynek elsődleges célja a másik fölé kerekedés, a másik lenyomása. Ha ez a feszült légkör válik uralkodóvá egy szervezetben, az nagymértékben rontja a teljesítményt, hiszen egymás ellen tevékenykednek a tagok. Visszatarthatják a fontos információkat, akadályozhatják fontos határidők betartását, és így tovább.
Ahol a vezetők ezeket nem veszik figyelembe, olyan felállás jöhet létre, hogy a szervezeten belüli csoportok, illetve a csoportokon belüli egyének mindig szembekerülnek egymással, és végül a gyűlölet légköre alakul ki. A XVI. század közepén induló jezsuita iskolákban nagyon eredményesen használták fel nevelési, oktatási célokra ezt a jelenséget. A merőben hierarchikus szervezeti felépítés célja nem az egység létrehozása, inkább a folyamatos motiváció biztosítása volt a jobb tanulmányi eredmények eléréséhez. Ha azonban hasonló helyzet áll elő egy munkahelyen, ahol fontos a csapatmunka, akkor ez akár a menedzsment, akár a különböző részfeladatok elvégzésével megbízott személyek felől indul is ki súlyos károkat okozhat.
A verseny azonban, szemben a versengéssel, egy más jellegű, teljesítményt serkentő jelenség, amikor a figyelem nem a másik teljesítményének túlszárnyalására, hanem a közös célra irányul. Ilyenkor a szervezetben egy egészséges, kreatív versenyszellem van jelen, és együtt, valamint külön-külön is, mindenki a lehető legjobb teljesítményre törekszik. Ennek az az alapja, hogy a tagok felismerik, hosszú távon nekik is érdekük a többiekkel való sikeres együttműködés, a szervezet prosperálása. Így a cél nem a másik letiprása lesz, hanem egyrészt a saját teljesítmény növelése, másrészt - a munkatárs munkájához való segítőkész hozzáállás révén - a szervezet céljainak minél tökéletesebb megvalósítása. Ezt olyan csoportszerveződés létrehozásával lehet bátorítani, ahol a tagok szoros együttműködésére van szükség a közös célok eléréséhez.

Sztereotipizálás, előítéletek

A következő jelenség, amely akadályozza a jó csapatmunka kialakulását, a tagok egymással szemben megfogalmazott előítéletei. Fontos minden egymással kapcsolatba lépő fél részéről az önkontroll, önmérséklet, ugyanis az emberekbe mélyen beleivódott a másik negatív megítélésének szükséglete. Számos szociálpszichológiai kísérlet igazolja, hogy a másik „címkézése”, azaz felületes, így torzító megismerése mennyire automatikusan működik az emberekben - hacsak tudatosan nem tesznek ez ellen, például ha nem törekszenek a pontosabb megismerésre.
Sokáig úgy gondolták, hogy pusztán racionális okokkal, például történelmi, gazdasági problémákkal megindokolhatóak a különféle csoportok, mondjuk etnikumok közti szűnni nem akaró ellenségeskedések. A tapasztalatok azonban bebizonyították, hogy két teljesen véletlenszerűen alkotott csoport között is rendre létrejön az ellenségeskedés, sőt versenyhelyzetre sincs szükség ahhoz, hogy az emberek hajlamosak legyenek a másikkal szembeni előítéletek megalkotására: elég a másság puszta léte. Egy szellemes terepkísérlet során, amely két, tizenegy éves fiúkból álló csoport nyári táboroztatása alatt zajlott, a fiúkban már a másik csoport létének a felfedezése elkezdte felgerjeszteni a sajátjuknak a felértékelését. Ezután különböző versenyhelyzetek - kézilabdázás, kötélhúzás - kapcsán találkoztak egymással, és az ellenségeskedés kiteljesedett. Ezt a tábor vezetői próbálták különböző módokon enyhíteni (szankciókat vezettek be, előadásokat, filmvetítéseket tartottak a békés egymás mellett élésről), de nem sok sikerrel. A megoldást végülis az jelentette, hogy olyan fontos közös célokat adtak eléjük, amit csak együttes erőfeszítéssel tudtak megoldani: például a kötélhúzás kötelével kivontatták a sárból az ételhordó teherautót.
A körülöttünk levő világból érkező információk kezelését persze az teszi lehetővé, hogy a hasonlóságok, különbségek alapján különböző kategóriákat, többek közt sztereotípiákat képzünk. Az emberi kapcsolatok talaján azonban ez a minduntalan zajló kategorizálási folyamat az esetek túlnyomó részében erősen torzít.
Visszatérve a munkahelyi viszonyokhoz, mind a vezetők, mind a vezetettek hajlamosak a másik felet sztereotíp módon megítélni, nem kevésbé a vezetettek egymást. A beosztottak sokszor a főnökben ellenséget látnak, aki nem annyira rátermettsége, hanem kapcsolatai vagy más megkérdőjelezhető eszközök révén került föléjük, és csak kihasználni igyekszik őket. A vezetők pedig egyrészt információkkal való túlterheltségük, másrészt pozíciójukból fakadó előnyük miatt gyakran megelégednek azzal, hogy beosztottjaikról felületes, sztereotíp képet alkossanak. Így könnyen előfordulhat, hogy nagy általánosságban minden beosztottjukat olyannak látják, mint aki lusta, pusztán a pénz érdekli, és csak az állandó kontroll és fenyegetés az alkalmas eszköz a megzabolázásukra. Gyakori, hogy egy állás betöltésekor vagy előléptetéskor elsősorban etnikai szempontok alapján döntenek. A vezetettek esetében pedig az egyik leggyakoribb egymással szembeni előítélet a munkatárs képességeire irányul, és egyfajta negatív várakozással párosul a közös feladat végrehajtása során. A példákat sokáig lehetne még sorolni.
Az előítéletekből születő címkékből igen nehéz kikeveredni. Célszerűbb tehát, ha ki sem alakítjuk ezeket a címkéket, hanem ellenállva ennek a mélyen gyökerező beállítódásnak, már a kezdet kezdetén személyre szabott, hiteles megismerésre és bánásmódra törekszünk a másik személylyel kapcsolatban. Nem maradunk meg tehát a kezdeti túláltalánosító benyomásoknál, látszatoknál.

Kommunikációs blokkok

A versengések, előítéletek már eleve meghatározzák a viszonyulásokat, kommunikációs formákat és lehetőségeket is.
Egy mogorva, kiszámíthatatlan dühkitöréseiről hírhedt főnök esetében például fennáll a veszély, hogy a kulcsfontosságú információk nem jutnak el hozzá, mivel a félelem, az emberek védekező beállása, a konfliktusok kerülése blokkolja az információk áramlását. Persze mérlegelni kell a helyzetet, és jobb legyőzni a félelmet, mert ha az esetleg bekövetkező veszteség után kiderül, hogy valaki tudta az elhárítás módját, még nagyobb robbanásra lehet számítani. Vannak helyzetek, amikor egy ilyen felállás végzetes is lehet, például egy repülőgép személyzeténél vagy műtősök között.
A másik kritikus területet éppen a kritika jelenti. Vannak vezetők, akik annyira félnek a konfliktusoktól, hogy inkább nem szólnak a felfedezett hibákról. Előfordulhat, hogy a kényszeredett hallgatás idővel kirobban, és akkor már valóban több kárt okoz, mint hasznot. Más felettesek pedig szólnak ugyan, de azt durván, a másik személyét támadó megjegyzésekkel teszik: „tehetségtelen”, „egyre roszszabbul csinálja”. A kritikának ez a személyeskedő formája egyrészt elveszi a másik ember munkakedvét, s így fennáll a veszély, hogy felhagy minden további igyekezettel, másrészt védekezni kezd, vagy pedig elmenekül. Fontos tehát, hogy a kritika a megfelelő időben érkezzen, ne a személyre, hanem az elvégzett munkára irányuljon. Ezen túlmenően legyen tárgyszerű, mivel így tud a másik eligazodni, mit csinált jól, illetve rosszul. A legjobb, ha megoldási lehetőségeket is tartalmaz.
Mindezek mellett fontos az is, hogy a másik fél a javító szándékú megjegyzéseket ne támadásnak vegye, hanem segítő javaslatnak. Az ilyen kritika egyfajta visszacsatolás, a hatékony együttműködés szempontjából elkerülhetetlen.