BOHÁCS ZOLTÁN
Csapás-e az erőskezű vezetés

A mai vállalkozói és közintézményi szférában egyre gyakrabban találkozunk kellemes és figyelmes modorú, ugyanakkor problémás helyzetekkel megbirkózni képtelen, konfliktuskerülő vezetőkkel. Ezt a manapság tipikusnak tekinthető vezetői mintát bírálja Gareth Gardiner, a pszichológiatudományok doktora. Új könyvében (Vezetés erős kézzel) világos útmutatást ad arra nézve, milyen az az egyetlen menedzseri stílus, amely biztosítja az eredményes munkát és a következetes célmegvalósítást.

Nem lehet mindenkinek a kedvében járni   

Recept a kudarchoz

„Nem tudom megadni a siker receptjét, de meg tudom adni a kudarcét: igyekezz mindenkinek a kedvében járni.” (Herbert B. Swope)
Nem kevés vezető érzi néha úgy, hogy ideje lenne végre keményen helyre tenni egyik-másik lusta vagy kihívóan viselkedő alkalmazottját - mégsem tesz semmit. Miért? Azért, mert attól fél, hogy egy ilyen konfrontáció eredményeként elveszítheti néhány munkatársának rokonszenvét, s egyúttal saját jó hírét is, miszerint ő emberséges, demokratikus vezető. A mai társadalomban egyre nagyobb számban találhatók ilyen - Gardiner szóhasználatával élve - „rendes” vezetők, akik mindent megtesznek azért, hogy mások szeressék őket és közkedveltek legyenek. Az ilyen vezető által gyakorta használt mottó a „nincs jogom beleszólni beosztottjaim magánéletébe”. Gardiner szerint viszont, ha az illető beosztott nem látja el rendesen a munkáját, a főnöknek minden joga megvan, sőt kötelessége, hogy közbelépjen és megtudja, mi okozza a problémát. Az ilyen vezetők kóros félelme az elutasítástól katasztrofális következményekkel járhat. Az adott vállalkozás nemcsak kreativitását veszítheti el, hanem sérülékenyebbé is válhat az agresszív, gyakran kisebb versenytárssal szemben.
Az úgynevezett „rendes” vezetők tündöklése különösen az utóbbi huszonöt év során lett feltűnő jelenség. Ha csak egy pillantást is vetünk például az amerikai történelemre - a szerző -, jól láthatjuk, hogy a problémakerülő magatartás teljes mértékben idegen volt az amerikai létformától. Kezdetben a pionír amerikaiaknak szívósnak, keménynek, fizikailag is erősnek, ugyanakkor roppant vállalkozó szelleműnek kellett lenniük, hogy életben maradhassanak az ismeretlen környezetben, az időjárással, no meg az indiánokkal szemben vívott harcokban. Ez a szellemiség élt tovább az iparosodás megindulásával is: ha életben akartak maradni a kíméletlen versenyben, a vállalkozásoknak növekedniük kellett. Az ötvenes-hatvanas években azonban a legkiválóbb menedzsment szakértők, mint például Douglas McGregor, Abraham Maslow és Rensis Likert, az akkori humanisztikus pszichológiai divatnak megfelelően kemény bírálattal illették a hagyományos amerikai vezetéstechnikát. Hihetetlenül negatív színben festették le az egoista, autoriter vezetés okozta károkat és problémákat, ugyanakkor az általuk favorizált túlságosan humanisztikus vezetést a gyakorlat nem igazolta. Még a legelőkelőbb lapok és magazinok is átvették és népszerűsítették álláspontjukat, miszerint az erőskezű vezetői gyakorlat önbecsapás, hosszú távon pedig csak elidegenedett dolgozókat eredményez. A hetvenes évekre pedig az összes továbbképzési tanfolyam arra bátorította a menedzsereket, hogy elsősorban a beosztottjaik szempontjait vegyék figyelembe.
Mára nagy általánosságban elmondható, hogy a különféle szervezeteken belül az erős, individualista, de ugyanakkor hihetetlenül tehetséges személyek ritkán jutnak fel a csúcsra, hiszen „kilógnak a sorból”: áthágják a szabályokat, néha érdesen, kendőzetlenül megmondják a véleményüket, fitytyet hánynak a munkahelyi hierarchiára.
Ezzel szemben a „rendes vezető” társadalmi felemelkedése töretlen, hiszen viselkedése kifogástalan, ő maga kellemes, minden helyzetet átgondol, s szinte bármelyik nézőponttal azonnal azonosulni tud, s amennyire lehet, a konfliktusok árnyékát is igyekszik elkerülni.

Erőskezű vezetés

Gardiner háromféle vezetési modellt állít elénk könyvében. Ezt a három vezetési stílust gyakorlatilag az különbözteti meg egymástól, hogy miként is használja a menedzser a kezében lévő hatalmat.
Az általa „vasöklű”-nek nevezett vezető azonnal kiaknázza a hatalomból fakadó lehetőségeket, valóságos zsarnokként viselkedik. Autoriter személyiségével mindenki mást megfoszt a vezetésbe történő beleszólástól, nemigen hagy más nézőpontokat érvényesülni. Az ilyen személy rövid távon tekintélyt harcol ki magának, tényleg képes eredményt felmutatni, hiszen összeszedi a céget, katonás rendet visz a beosztottak közé, ehhez ugyanis sokszor elég csak egy-két embert váratlanszerűen elbocsátani. Hosszú távon azonban eltűnik a félelem motiválta teljesítményjavulás, a félelem önmagában már nem eredményes ösztönző erő. Az ilyen főnököt mindenki megveti, utálja, s az ilyen típusú vezető tevékenysége hosszú távon valóban csak károkat okoz.
A szerző által bemutatott másik - cseppet sem kívánatosabb - véglet a „rendesnek” titulált vezetés. Ezt az jellemzi, hogy a menedzser mániákus konfliktuskerülésével időt nyer ugyan, ez azonban csak a bajok súlyosbodásához vezet. A beosztottak felé tanúsított végtelen tolerancia és a tetszeni akarás egyenes út a tehetetlenség, az elfojtott belső frusztráció és végső soron a sikertelenség felé. A beosztottak ugyanis egy idő után átlátnak egy ilyen vezetőn, aki - szándékaival pontosan ellentétesen - elveszíti a tiszteletet, a megbecsülést s gyakorlatilag a hatékony vezetéshez elengedhetetlen tekintélyét is.
A harmadik típusú - a szerző által is kívánatosnak tartott - vezetési stratégia az erőskezű vezetés, amely a menedzseri hatalom alkalmazásának skáláján valahol középen helyezkedik el. Lényegét tekintve a beosztottak problémáira nyitott és érzékeny vezetőt jelent, aki képes a konstruktív párbeszédre, ugyanakkor eléri, hogy a munka el legyen végezve. Hatalmát és tekintélyét képes alárendelni egy bizonyos nemes célnak: az eredményességnek. A tekintély a kezében nem öncélú fegyver, hanem egy fontos eszköz ahhoz, hogy a maximumot tudja kiaknázni vállalata, s egyben dolgozói számára is.
Az erőskezű vezető senkit sem szeret elbocsátani, de nem tűri a félórás magántelefonokat, az állandó reggeli késést, a szervezetlenséget, a pontatlanságot, nem beszélve az alkoholos befolyás alatt lévő munkaerőről.
Az erőskezű főnököt ugyanakkor - a „rendes” vezetők nem kis meglepetésére - a beosztottak részéről legtöbbször tisztelet övezi. A nyílt, egyenes és sokszor határozott hangnem ellenére munkatársai felnéznek rá, sőt a személye olykor kifejezetten inspiratív, hiszen a személyiségét nem veszi körül sem a tekintély fenyegető jelenléte, sem az emberi kapcsolatokat gyakran megmételyező képmutatás és gyanakvás. Az ilyen és hasonló menedzserek vezetése alatt a tapasztalatok szerint az alkalmazottak rendkívül sokat és meglepően jól dolgoznak, hiszen egyenes és őszinte személyisége növeli az önbizalmat, így a kreativitást és a munkakedvet is.
A legtöbb vezető egyszerűen nem részesült olyan képzésben, amely segítségére lenne bizonyos munkahelyi gondok megoldásában. Mind az úgynevezett „üvöltözős jelenetek”, mind a gyengekezű problémamegoldás elkerüléséhez segítséget ad Gareth Gardiner* könyve.
A szerző véleménye szerint öt egyformán fontos lépésből áll az erőskezű problémamegoldás.
1. A probléma felismerése után fontos, hogy a vezető szilárdan eltökélje magában, meg akarja oldani az ügyet, nem halogatja, mondván, majdcsak hamarosan elcsitul az ügy. El kell határoznia, hogy négyszemközti megbeszélésre hívja beosztottját. Semmi sem olyan lehangoló, mintha egy vezetőtől a következőket halljuk: „Tudtam, hogy tennem kellene valamit, tudtam, hogy a probléma komoly, de fogalmam sem volt, merre induljak.”
2. A probléma nevesítése objektív, konkrét, nem vádaskodó hangnemben. Legyünk udvariasak beosztottunkkal, kezeljük őt felnőttként. Ha a határozott vezető képes a problémát nyugodtan megfogalmazni anélkül, hogy más állításokat vagy ellenkező értelmű testbeszédet fűzne hozzá, melyek minősítik vagy vádolják a beosztottat, akkor a problémás helyzetek
5-80 százaléka nagyot ugrott megoldása felé.
3. A dolgozó véleményének meghallgatása, a gond mélyebb megismerése.
4. A beosztott ígérete arra, hogy cselekedni fog és megoldja a gondot. Előfordulhat, hogy beosztottunk önkéntesen felajánlja, hogy tisztázza az adott ügyet (például egy másik beosztottal való konfliktust) az is lehet azonban, hogy nekünk kell javasolni egy olyan lépést, ami megoldja a problémát de az is megtörténhet, hogy határozott utasítást kell adnunk, tegye meg a szükséges lépést, és elmagyarázzuk, mi milyen lépésre kényszerülünk, ha semmi sem történik, beleértve az elbocsátást is.
5. A problémás szituációk dokumentálása. A problémamegoldó menedzser rendszeresen készít „ceruzás” feljegyzéseket alkalmazottjairól, melyből kikerekedik minden dolgozó általános munkateljesítménye. Könnyebb helyzetben lesz, ha esetleg hivatalos eljárásra kerülne sor, mivel kezében vannak az alapvető, dátumozott adatok. Ennek ellenére az erőskezű vezető jól tudja, hogy a legtöbb problémás helyzetet meg lehet oldani hivatalos fegyelmező lépés vagy elbocsátás nélkül.

*Gareth Gardiner: Vezetés erős kézzel, Bagolyvár Könyvkiadó, Bp. 1998.
A szerző a pszichológiatudományok doktora, a Princeton Egyetemen végzett. Tanácsadói tevékenysége egyaránt felöleli az amerikai kormányköröket és az ipari ágazatokat, ahol elsősorban a problémás alkalmazottak eredményes kezelésére, illetve a vezetők által megoldandó etikai problémákra specializálta magát.